Teamworkshops: Zusammenarbeit im Team verbessern

„Philipp, du bist doch Psychologe. Erkläre mir das bitte! Wie kann sich diese Person so verhalten?“ Ich möchte meinen Newsletter mit der wohl häufigsten Frage beginnen, die mir in meiner Tätigkeit als Berater gestellt wird. Warum verhalten sich Menschen so, wie sie sich verhalten? Ich könnte es mir einfach machen und die typische Antwort eines Psychologen geben: Das ist eine komplexe Frage, in die viele Faktoren mit reinspielen, deshalb kommt es auf den Einzelfall an. Diese Antwort ist richtig, bringt uns aber in einer Situation wenig, wenn wir handlungsfähig sein wollen. Was ich Ihnen mitgeben möchte ist eine Theorie die auf neurowissenschaftlichen Erkenntnissen beruht, die mir in meiner Tätigkeit hilft, lösungsorientiert und fokussiert mit Menschen zu arbeiten. Sie ist die für mich aktuell beste Antwort auf die oben gestellte Frage. Ich habe sie in vorherigen Newsletter bereits skizziert, möchte sie aber nochmals aufgreifen. Eine Frage der Energie Unser Gehirn managt die Energie unseres Körpers. Es reguliert den Körper nach Anstrengungen zurück in einen Normalzustand. Die Hauptaufgabe: Basierend auf vergangenen Erfahrungen die nächsten Ereignisse vorhersagen und das körperliche Energiebudget effizient verwalten. Dieses Budget speist sich aus Nahrung, Schlaf und bedeutsamen sozialen Begegnungen. Wer Menschen verstehen will, muss ihr Energiemanagement verstehen. Kennen wir eine Situation, Person oder einen Zustand bereits, nutzt unser Gehirn bestehende neuronale Verknüpfungen. Das spart Energie. Anders bei unbekannten Situationen oder unklaren Informationen: Dann verbraucht das Gehirn mehr Energie als geplant. Es muss neuronale Strukturen anpassen oder neu bilden (Lernen) oder neue Informationen suchen (Exploration). Wir geben besonders viel Energie aus, wenn unsere Konzepte eine Situation nicht erklären können oder wenn uns Informationen fehlen, wie wir uns effizient verhalten sollen. Diesen Zustand nennen wir Stress. Vielen ist nicht bewusst: Stress ist die Bereitstellung zusätzlicher Energie, um mit Unsicherheit umzugehen und wieder ins Gleichgewicht zu kommen. Menschen reagieren extrem sensibel auf Unsicherheit und Unklarheit. Beispiel: Nachts auf einer dunklen Straße fühlen wir uns unsicherer als tagsüber – nicht weil sich objektiv etwas verändert hat, sondern weil Informationen fehlen. Ein Großteil menschlichen Verhaltens zielt darauf ab, ungeplante Energieausgaben zu vermeiden. Unser Gehirn mag nichts Unberechenbares und keine Veränderung – beides zwingt uns, mehr Energie auszugeben als geplant. Es versucht, in bekannten Bahnen zu bleiben. Unsere Prägung bestimmt, wie wir heute Energie managen und uns verhalten. Eine zentrale Frage meiner Arbeit: Worauf verwendet eine Person gerade wirklich ihre Energie? Stellen Sie sich diese Frage, wenn Sie Verhalten nicht verstehen. Verhalten ist das objektivste Maß für den Zustand eines Systems von außen. Wir kennen die Gründe oft nicht und interpretieren – das ist manchmal unvermeidbar, da unser Gehirn versucht, das Verhalten anderer vorherzusagen. Interpretieren Sie Verhalten immer unter diesem Energie-Aspekt. Beispiele: Jemand redet ohne Unterbrechung – fragen Sie sich: „Warum investiert die Person Energie darin, so viel zu sprechen?" Mitarbeiter*innen setzen einfachste Anweisungen nicht um – fragen Sie sich: Worauf verwendet diese Person ihre Energie bei der Arbeit? Fragen Sie direkt, was sie davon abhält, die Energie in diese Tätigkeit zu investieren. Was bedeutet das für die Führungsarbeit und das Team? Führung wird besonders dann entscheidend, wenn gewohnte Muster unterbrochen werden müssen und Unsicherheiten auftreten. Wie Führungskräfte mit Unklarheit umgehen – ob sie diese begrenzen, aushalten oder kommunizieren – entscheidet maßgeblich darüber, wie viel Energie im Team gebunden oder freigesetzt wird. Das menschliche Gehirn ist primär darauf ausgerichtet, Unsicherheit zu reduzieren. Mitarbeitende reagieren dabei weniger auf das explizit Gesagte als auf das, was sie implizit wahrnehmen. Ungelöste Spannungen oder ungeklärte Fragen auf Seiten der Führung bleiben selten unbemerkt – sie werden registriert und häufig als Hinweis auf Risiken interpretiert. Ein verbreitetes Führungsverständnis erweist sich daher als problematisch: die Annahme, Unsicherheit ließe sich durch Schweigen reduzieren. Neuropsychologisch geschieht oft das Gegenteil. Für viele Mitarbeitende ist ein offenes „Ich weiß es im Moment noch nicht" deutlich weniger belastend als ein spürbares, aber nicht einordenbares Zögern. Nicht die Existenz von Unsicherheit ist das Problem, sondern ihre fehlende Rahmung. Dieser Mechanismus wirkt sich unmittelbar auf die Qualität der Zusammenarbeit aus. Teams funktionieren nicht primär über formale Strukturen, sondern über das geteilte Erleben von Verlässlichkeit und Orientierung. Wenn Unsicherheit im Raum steht und nicht benannt wird, beginnen Teammitglieder, die Lücken selbst zu füllen – durch Spekulationen, Gerüchte oder Rückzug. Vertrauen erodiert nicht durch Konflikte allein, sondern oft durch das anhaltende Gefühl, nicht zu wissen, woran man ist. Umgekehrt entsteht tragfähige Zusammenarbeit genau dort, wo Unsicherheit offen geteilt und gemeinsam getragen wird. Teams, in denen es möglich ist, Unwissen zuzugeben, Fragen zu stellen und Orientierung einzufordern, entwickeln eine höhere Resilienz und eine stärkere kollektive Problemlösefähigkeit. Führung bedeutet daher nicht, Unsicherheit zu vermeiden, sondern sie zu halten und so zu strukturieren, dass sie für andere verarbeitbar bleibt. Klarheit über Entscheidungswege, Zuständigkeiten und das, was bereits feststeht, reduziert den energetischen Aufwand im Team erheblich – selbst dann, wenn zentrale Fragen noch offen sind. Konkret heißt das: regelmäßige, ehrliche Kommunikation über den Stand der Dinge, klare Benennung von dem, was noch offen ist, und das bewusste Einladen von Teammitgliedern, eigene Unsicherheiten zu äußern, ohne dafür bewertet zu werden. Immer dann, wenn das Verhalten von Teammitgliedern schwer nachvollziehbar erscheint, lohnen sich drei Fragen: Wo erlebt die Person aktuell Unsicherheit oder fehlende Vorhersagbarkeit? Was versucht sie durch ihr Verhalten aufrechtzuerhalten oder zu schützen? Welche Entlastung könnte dieses Verhalten kurzfristig bieten? Diese Fragen helfen, Motive sichtbar zu machen, Verhalten einzuordnen und eigene Reaktionen zu differenzieren – nicht um Probleme sofort zu lösen, sondern um selbst mehr Klarheit zu gewinnen. Denn innere Klarheit der Führungskraft ist eine zentrale Voraussetzung dafür, dass ein Team gemeinsam handlungsfähig bleibt – auch in unsicheren Zeiten. Quellen Barrett, L. F. (2021). Seven and a half lessons about the brain. Picador. Barrett, L. F. (2018). How emotions are made: The secret life of the brain. Pan Books. Obholzer, A., & Roberts, V. Z. (Hrsg.). (2019). The unconscious at work: A Tavistock approach to making sense of organizational life (2. Aufl.). Routledge Member of the Taylor and Francis Group.

Wie schaffe ich es, dass Menschen wirklich zusammenarbeiten? In fast jeder Stellenanzeige steht: "Wir bieten eine tolle Team-Atmosphäre!" Aber was bedeutet das eigentlich? Viele verstehen darunter: harmonisches Miteinander, freundlicher Umgang, eine Wohlfühl-Atmosphäre. Das ist wichtig – keine Frage. Aber ein Team am Arbeitsplatz muss sich, anders als eine Freundesgruppe, vor allem auch an seinem Output messen lassen. Natürlich müssen gewisse menschliche Umgangsformen gewahrt sein. Wenn ich die Literatur über Teams zusammenfassen müsste, würde ich die Formel für das perfekte Team so beschreiben: Jedes Teammitglied bringt eine Stärke ein Jedes Teammitglied weiß, welche Aufgaben es hat – und welche nicht Jedes Teammitglied kennt die Bedürfnisse der anderen Es geht also darum: Stärken einsetzen, Grenzen kennen und andere verstehen. Das gilt überall – im Unternehmen, im Sport, in ehrenamtlichen Gruppen. Wenn Individuum und Kollektiv eine gemeinsame Energie entwickeln, beflügelt das beide Seiten. An dieser Schnittstelle entstehen große Teamleistungen – in allen Bereichen. Führungskräfte sind deshalb Energiemanager. Sie steuern die gemeinsame Energie, die nötig ist, um überdurchschnittliche Leistungen abzurufen. Wir sprechen hier vor allem von positiver Energie – aber diese gemeinsame Energie kann auch negativ und destruktiv werden.